126 советов по бизнесу. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю - Андрей Парабеллум

Скачать книгу

не будет. Это первый момент.

      И второй момент – это видимые результаты. Когда мы беремся за какую-то большую работу, стратегического плана, когда надо проработать что-то сложное, допустим, сделать так, чтобы сотрудник отвечал нормально на звонки, это требует серьезных усилий – надо прописать ему скрипты, регламенты, надо составить инструкцию, проработать систему мотивации.

      Большая работа, результаты которой будут видны неизвестно когда: через несколько дней, через неделю, а то и через месяц, в общем, очень нескоро.

      2. Трансформация в голове владельца

      Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть – между желанием быстрых результатов и желанием долгосрочных результатов.

      Быстрое противоречит долгосрочному, практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас в вашем бизнесе, вы будете отвечать сами. Если вы хотите развивать ваш бизнес, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами.

      Это изменение нужно, прежде всего, произвести в своей голове.

      Решить для себя, что да, я готов к этому, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас.

      Следующая ступень, в которую мы переходим, когда, наконец, удается частично избавиться от технарства, это переход на стадию менеджера, когда вы уже управляете группой технарей – группой людей, которым вы скидываете всевозможные задачи.

      Главная задача менеджера, когда он утром приходит на работу, смотрит на список своих задач – делегировать 90%, потом посмотреть на оставшиеся 10% и делегировать их. Вот к этому надо приходить.

      Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций. Если этого не сделать, вам каждый раз по каждому поводу придется объяснять вашим сотрудникам все алгоритмы, и у вас снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что ваши работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех самых пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

      Следующий этап – переход из менеджера в директоры, когда вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, как именно они должны бить их кнутом, в какое место, по каким дням недели и в какое время суток, что именно они должны проверять.

      Зачастую прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для каких-то стандартных позиций достаточно обозначить самые основные вещи, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с вас большую часть проблем. То же самое с вашими менеджерами.

      И третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, уровень управления бизнесами, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете

Скачать книгу