LITMIR.BIZ

Скачать книгу

      – соотношение между централизацией и децентрализацией;

      – объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

      – анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

      – оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

      В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

      Второй этап – проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

      – определение типа структуры управления;

      – уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;

      – определение численности управленческого персонала;

      – определение характера соподчиненности между звеньями организации;

      – расчет затрат на содержание аппарата управления.

      В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

      Третий этап – оценка эффективности организационных структур, исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

      Совокупность документов, разработанных на всех этапах проектиро-вания, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:

      – центры финансового учета – структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности;

      – центры финансовой ответственности – структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;

      – центры прибыли – структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес- проектов организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);

      – центры затрат – структурные подразделения.