LITMIR.BIZ

Скачать книгу

и субподрядчикам, чья единственная задача – выполнить заказ вовремя и в рамках отведенного бюджета (в идеале подрядчики должны располагаться в странах “третьего мира”, где в избытке дешевая рабочая сила, слабое законодательство, а налоговые нарушения легко могут сойти с рук). Тем временем руководство компании может сосредоточиться на настоящем бизнесе, на том, что всегда под рукой: создавать корпоративную мифологию, делая ее настолько сильной и убедительной, чтобы иметь возможность вдохнуть смысл и жизнь в мертвые предметы, просто ставя на них свой логотип.

       Корпоративный мир всегда содержал в себе глубокую прослойку приверженцев идеологии New Age, питающими, как выяснилось, глубочайшие духовные потребности, которые не могли быть удовлетворены одним сознанием того, что ты просто занимаешься продажей всяких полезных “штуковин” за деньги. Но когда корпорации увлеклись брэндингом, мировоззрение New Age и духовные искания вышли на первый план. Как объяснял CEO[7] компании Nike Фил Найт: “Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной на производство, имея в виду, что делаем основной упор на дизайн и производство нашей продукции. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, – это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление развития и хотим сказать, что Nike – это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция – наш самый важный маркетинговый инструмент”¹⁹. С тех пор эта мысль была воплощена на еще более высоком уровне с появлением гигантских он-лайновых корпораций, таких, как Amazon.com. Именно в среде Интернета были созданы чистейшие, рафинированные брэнды: не обремененные грузом реального мира – магазинами и товарным производством, эти брэнды могли стремительно подняться и свободно воспарить над рынком, напоминающие, скорее, не распространителей товаров и услуг, а массовую галлюцинацию.

      Том Питерс, считавший брэндоманию залогом финансового успеха любого бизнеса, выделял две категории компаний – владельцев абстрактных, “трансцендентных” брэндов и производителей обычных, “приземленных” товаров. “Первая половина – Coca-Cola, Microsoft, Disney и им подобные – игроки на рынке интеллектуальных продуктов, работающие в пространстве чистых идей и отвлеченных образов. Вторая половина (Ford и General Motors) все еще остаются поставщиками товаров, несмотря на то, что автомобили стали намного более интеллектуальными изделиями, чем раньше”, – пишет Питерс в своей книге “Инновационный цикл” (The Circle of Innovation) (1997), ставшей гимном маркетингу, одержавшему верх над производством ²⁰.

      Когда в конце 90-х компания Levi’s стала терять свою долю рынка, это в значительной степени объяснялось неспособностью компании – несмотря на щедрые рекламные расходы – выйти за пределы узкой концентрации внимания на своем продукте и стать самостоятельным содержательным образом. “Возможно, одна из проблем Levi’s состоит в том, что она не выпускает под своей маркой никаких напитков”, – размышляла Дженифер Стейнхауэр

Скачать книгу