О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - И. Г. Альтшулер

Скачать книгу

к конкурентам?

      Знакомая дама часто жаловалась, что мало зарабатывает, трудно тянуть одной себя и сына. Узнав, что у одного бизнесмена освободилась вакансия заместителя финансового директора, я порекомендовал ему эту даму и позвонил ей: «Беги быстрей, понравишься – попадешь на хорошую работу с приличным доходом, минуя всякие отборы и кадровые службы».

      Что я услышал в ответ? «Ой, я же тут 15 лет отработала, у нас такой хороший коллектив. Мы с девочками…». Дальше я слушать не стал. Оказывается, ритуальные стоны типичной комфортницы я принял за реальные. Напрасно.

      Конечно, «чистые» типы в природе встречаются не чаще, чем гармонично развитые люди, но многолетняя практика позволяет сделать кое-какие выводы.

      В бизнесе чаще всего встречаются Св (статусники с элементами выгоды) или Вс (выгодники с элементами статуса). Вне бизнеса явно превалируют Нк (надежники с элементами комфорта) или Кн (комфортники с элементами надежности).

      Понятно, что предлагая свои продукты и услуги разным типам людей, мы должны учитывать их особенности и заворачивать свои продукты и услуги в разные «фантики». То, что годится для Кн, совершенно непригодно для Св и наоборот.

      Впрочем, в кризисные времена и в периоды острой неопределенности разные типы скатываются (на время!) к «Н». Статусники, комфортники, даже выгодники, больше начинают думать о надежности. Не до жиру, сохранить бы то, что есть. Вот здесь надо продавать уверенность, гарантии. Гарантии, что тебя не сократят, гарантии того, что ты уцелеешь.

      Фреймы

      А служило, Б служило, И играло на трубе,

      И играло на трубе,

      Говорят, что так себе,

      Но его любили очень и ценили А и Б.

А. Галич

      СВиНКа – вещь практически полезная, но недостаточная. Тем более, что тип человека меняется крайне редко (под гнетом тяжелой болезни или иных неординарных событий), а человек все-таки существо динамичное, и для того, чтобы управлять отношениями (или не допустить, чтобы управляли тобой) знания типа мало.

      После длительных поисков дополнительной модели я остановился на организационных фреймах (любознательных отсылаю к книге Ли Болмэна и Терренс Дил «Рефрейминг организации»). Краткая характеристика этих фреймов дана в табл. 1.1.

      Таблица 1.1. Организационные фреймы

      Именно эта модель позволила мне найти ответы на целый ряд вопросов, занимавших меня не один год:

      ● Почему высшие руководители редко прислушиваются к супер-компетентным специалистам, даже в случаях, когда аргументация убийственно логична и неопровержима?

      ● Почему недалекого лентяя надо все время перемещать в организации с места на место, минимизируя ущерб?

      ● Почему на освободившиеся топовые вакансии подбирают самых гибких, а не самых одаренных?

      Все предельно просто. Узкие функциональные специалисты абсолютизируют роль логики, расчетов, здравого смысла. Существуя в структурном, логическом фрейме,

Скачать книгу