Профессия босс - Алексей Речкалов

Скачать книгу

его нужно просто пережить.

      После полугода впустую убитого времени кучи очень высокооплачиваемого персонала, я нашел простой выход. Мы создали «вентиляторные» собрания: линейные представители всех служб и отделов собирались в одной комнате на регулярной основе и «накидывали на вентилятор» без присутствия топов. Всё накинутое гуано аккуратно заносил в протокол специально нанятый «конструктор регламентов и бизнес-процессов». На собраниях было жарко и громко, но, как ни удивительно, скорость снятия костылей и улучшение эффективности работы всех подразделений увеличилась в разы по сравнению с вымученными решениями топ-планерок. Через полгода на этих собраниях людям уже нечего было сказать; все собирались, здоровались, улыбались и прощались. Не могу сказать, что проблемы не возникали, но люди на линейном уровне научились снимать напряженность и договариваться. Кстати говоря, руководитель той компании хоть и декларировал себя демократом и соблюдателем правил, раздавал «коридорные задачи» и ставил «Жидкие СМАРТы»; компания посинела не благодаря, а скорее вопреки Красному Боссу.

      Коридорные задачи – отдельная тема для обсуждения. Часть руководителей любит бросить в коридоре задачку тысячелетия, и профланировать по своим БигБоссовым делам дальше. А исполнитель теряется в загадках: как делать?.. Когда?.. Зачем? И вообще: что за хрень сейчас произошла? У меня стек задач расписан до Нового Года!!.. Причем такие задачи обычно ставятся по системе «жидкого СМАРТа». Без сроков и измеримости. «Хочу, чтобы было хорошо». По опыту, понятие «хорошо» всегда разное, и подразумевает попадание результата в задачу «никогда». Тут один совет: избегайте хождения по коридорам мимо коридора подобного шефа. Ну или напрягите тестикулы, и не принимайте такие задачи. Обычно раза с пятого получается; находится более покладистая жертва, а вас, если вы хороший специалист, никуда не денут, а просто перестанут полировать до самозабвения. А если вы владелец компании – задумайтесь над подобными задачами, и над тем, насколько подобным поведением вы тормозите развитие своего бизнеса.

      Следующий уровень – оранжевый – глобален.

      Компания, отстроившая бизнес-процессы на синем уровне, уходит на проектное управление. Наконец-то появляется вымученная месяцами работы система сбалансированных показателей, проектные команды, AGILE, управление по целям и многолетние стратегии развития. Свободный график работы, главенство результата над правилами.

      Оранжевый уровень – это энергичность, технологичность, крутая команда, которой ДОВЕРЯЮТ, глобальное задачи, масштаб стратегии, конкуренция переходит из соревновательной в созидательную. Конкурента не надо мочить, с конкурентом надо дружить. Оранжевый уровень – это про доверие, а не про продажи. У тебя покупают, потому что ты сделаешь то, что просили, в срок и в согласованные деньги.

      Обязательно нужно учитывать, что каждый последующий цветовой уровень включает в себя предыдущие. Все

Скачать книгу