LITMIR.BIZ

Скачать книгу

график, то получится криволинейная обратная зависимость между размером группы и производительностью, при этом разница между группами из двух и трех участников будет больше, чем между группами, где участников семь и восемь. Таким образом, Рингельман вывел следующую формулу:

      С = 100–7(К – 1),

      где С – средний индивидуальный вклад участников в работу, К – количество членов группы.

      Интересно, что, хотя эффект Рингельмана объективно существует, участники группы считают, что выкладываются полностью. Они не ощущают снижения своей эффективности либо убеждают себя в этом. Даже если предупредить человека о том, что его производительность уменьшится и он будет продолжать работать в полную силу, – результат его работы все равно соответствует открытому эффекту.

      А теперь разберемся, почему это происходит. Неужели человеку так сложно осознать тот факт, что он работает хуже, чем мог бы? Причин, вызывающих «социальную лень», может быть несколько. Во-первых, это распыление ответственности. Представьте себе, что вам надо покрасить забор. И вы один. Уверены, что вы будете тщательно и ответственно красить этот забор. И тут к вам подходят восемь человек, которые принимаются старательно помогать. Теперь представьте себе ощущение, когда вы красили забор один и когда к вам присоединились восемь человек. Тут можно уже не торопиться – до вечера успеем. И вообще вы заметили, что кисточка грязная, надо пойти помыть ее. Потому что «что»? Правильно – «Если где-то что-то не докрашено, то это не я виноват. Я вообще кисточку мыл».

      Еще можно сказать о снижении мотивации. Потеря мотивации, или социальное бездельничанье, выглядит как снижение прилагаемых индивидуальных усилий, наблюдаемое, если люди работают в группах, по сравнению с тем, когда они работали в одиночку. Согласно Рингельману, члены группы склонны полагаться на своих коллег или сослуживцев, чтобы обеспечить желаемые усилия, необходимые для выполнения общей задачи. Например, забор красят все девять человек, суперкоманда по окрашиванию заборов. Но вдруг вы замечаете, что кто-то красит забор лучше вас – тщательнее, быстрее. И, по-хорошему, вы ему мешаете. Он все время за краской тянется через вас, если бы не вы, он бы еще быстрее работал. Но на самом деле вы тоже хорошо красите забор. Если бы вы не отвлекались на соседа, было бы даже лучше, чем у него. И хотя все члены группы, когда их спрашивают, обычно считают, что они вносят максимальный вклад в общую работу, данные указывают на то, что члены команды часто бездельничают, даже когда они не знают, что филонят, и искренне думают, что это не так.

      Другое дело, если бы каждый кусок забора, который красите именно вы, был подписан вашим именем. Тут мы имеем в виду деиндивидуализацию, то есть утрату личностной идентичности в результате работы. В итоге получается, что работали девять человек (включая вас), а покрашенный забор – один. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные идеи или результаты идентифицируются (например, подлежат оценке), они мотивированы прилагать больше усилий

Скачать книгу