LITMIR.BIZ

Скачать книгу

активный диалог компании со стейхолдерами. И компания, и стейкхолдеры имеют возможность убедить своих оппонентов в необходимости измениться. Эта модель – двусторонняя симметричная, при которой могут измениться к лучшему обе стороны. Компания не только оказывает влияние на стейкхолдеров, но и подвергается ответному влиянию. Стратегия вовлечения отличается тем, что считает информирование и проведение опросов необходимым, но не достаточным методом, она предполагает систематический взаимовыгодный диалог между компанией и ее стейкхолдерами. Например, компания, прежде чем предпринять какие–либо действия в рамках определенной социальной инициативы, должна провести консультации с основными группами стейкхолдеров, выявить их отношение к данным инициативам. И только в случае, если они будут признаны необходимыми, предпринимать действия по их принятию и реализации.

      Сказать, что в российской практике широко распространены все три модели, нельзя. Самое большое распространение имеет стратегия нформирования, особенно, когда это касается вопросов корпоративной ответственности. Наиболее продвинутые крупные компании находятся на переходной стадии от стратегии информирования к стратегии реагирования. Большой толчок в продвижении понимания необходимости взаимодействия с заинтересованными сторонами дают активное внедрение нефинансовой отчетности и развитие обратной связи. Так, Сбербанк России в своем “Отчете о корпоративной социальной ответственности 2012“17 указывает на активное использование разнообразных форм и каналов обратной связи, таких как опросы, анализ жалоб и предложений, анализ публикаций в средствах массовой информации, “прямая линия с Президентом банка“. Это необходимо для своевременного выявления проблемных вопросов, формирования предложений по улучшению работы и в целом способствует улучшению деловой репутации Сбербанка. Анализ нефинансовой отчетности отечественных компаний подтверждает тенденцию продвижения к модели стратегии реагирования во взаимодействии со стейкхолдерами и внушает надежду на улучшение ситуации с репутационным капиталом.

      1.3. Потенциал и практическая ценность деловой репутации компании

      Важной задачей управления деловой репутацией современной компании является определение ее практической ценности, последствий, к которым приводит непрерывная и системная работа компании по созданию своей репутации, формированию своего репутационного потенциала.

      Потенциал репутации компании неоднороден по своему содержанию. Он зависит и от отношения к компании со стороны покупателей, клиентов, партнёров, органов государственного управления, и от оценки качества и надёжности производимой продукции, услуг компании, и от оценки товарного знака, и от уровня менеджмента, восприятия компании СМИ и т.п.

      Популярность брендов компании у потребителей во многом формирует ее имидж и деловую репутацию. Ведь люди покупают

Скачать книгу