Процессный подход. Практика - Евгений Шалагин

Скачать книгу

Война (1941-1945 гг.);

      ВС – вооруженные силы;

      ГД – генеральный директор;

      ГИП – главный инженер проекта;

      ИАС – инженерно-авиационная служба;

      ИТ – информационные технологии;

      Кайдзен-предложение – предложение работника по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь, применению новых технологий и оборудования и пр.

      НД – нормативная документация;

      НКУ – низковольтные комплектные устройства;

      НПП – научно-производственное предприятие;

      ОМТО – отдел материально-технического обеспечения;

      ПКД – проектно-конструкторская документация;

      ПНР – пуско-наладочные работы;

      ПНС – пожарная насосная станция;

      ПТ – производительность труда;

      РФ – Российская Федерация;

      СИКГ – система измерения количества и показателей качества газа;

      СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;

      СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

      СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);

      ССЧ – среднесписочная численность (персонала);

      СТП – стандарт предприятия;

      ТЗ – техническое задание;

      ТКП – технико-коммерческое предложение;

      ТМЦ – товарно-материальные ценности;

      УКПГ – установка комплексной подготовки газа;

      ФНБ – фонд национального благосостояния;

      ФОТ – фонд оплаты труда;

      ЧП – чистая прибыль.

      Введение

      Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Многое из того, что Вы делаете, не так и необходимо, как Вы считаете. Правило Парето

      Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг

      Созрел до написания новой книги. Первая книга оказалась довольно популярной. Это радует и немного удивляет, учитывая очень узкую специализацию тематики. Всем читателям – большое спасибо! Очень рад, что смог заинтересовать Вас, постараюсь делать это и дальше.

      И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» – вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники – склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.

      Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, – при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры – до начала их реализации).

      Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг

      Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг

      Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить.

Скачать книгу