LITMIR.BIZ

Скачать книгу

      – внедрение TPS и ПСР как самоцели;

      – приглашение Lean-звезд, потому что мы сами уже многое умеем, а до того, что еще не умеем, надо теперь доходить самим. Хаяси в этом смысле был «последним из могикан»;

      – обязательность реализовывать личные ПСР-проекты два раза в год как формальный КПЭ;

      – любые факторы меркантильности при выполнении ПСР-заказов;

      – многоуровневую иерархию в ПСР. Вместо нее необходимо создавать плоскую структуру, когда руководитель не диктует другим свою волю, дает право принимать самостоятельные решения. Но перед этим необходимо выслушать советы всех заинтересованных сторон и людей с опытом. При этом вся ответственность – на тебе лично.

      – роль установленных сверху коэффициентов показателей эффективности (КПЭ), так как они сужают наши способности улавливать открывающиеся новые возможности, не мотивируют на включение интуиции, которая подсказывает, как выполнять работу с максимальной результативностью;

      – количество решений, окончательно «залитых в бетон». Нужно находиться в постоянной готовности пересмотреть и улучшить любые решения в зависимости от обстоятельств;

      – формализм при оформлении ПСР-проектов. Должна быть возможность пересматривать в процессе их этапы, приоритеты и цели. И трудоемкость ПСР должна быть плавающей: чтобы иметь возможность ей «уплывать» туда, где стало более важно, более срочно, более востребовано.

      – концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;

      – фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;

      – искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;

      – саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.

      – лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;

      – понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;

      – гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;

      – прецеденты ухода от заказчика, если он не демонстрирует приемлемый уровень вовлечения;

      – логику отношений «мы делаем образец, а тираж вы делаете сами»;

      – соревновательность в повышении эффективности производства;

      – отношение к производству как к искусству, как к творческому соработничеству;

      – новый способ приема на работу, когда будущие коллеги по ПСРбригаде принимают совместное решение о том, брать или нет кандидата в коллектив.

      Конечно же, на том этапе все это казалось фантастикой.