Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус - Сергей Калашников

Скачать книгу

и продавать наше изменение для внутренних клиентов и стейкхолдеров, – продолжал мысленно Петр. – Нам будет очень важна их поддержка, но мы точно не справимся при их сопротивлении»

      Итак, вырисовывалась следующая последовательность шагов:

      1. Ольга- лидер изменений и входит в его малую группу;

      2. Сессия с командой и принятие новой парадигмы;

      3. Продажа трансформации ПЭУ как первого шага для перехода к бизнес-партнерству;

      4. Коммуникация с генеральным директором и директорами направлений на тему как мы собираемся меняться и для чего;

      5. Коммуникация с начальниками цехов о том, как у них изменится экономическая функция в цехе;

      6. После завершения этапа трансформации нужна будет расширенная коммуникация, что результаты есть, как и заявлены. На старте работы бизнес-партнеров критично будет обеспечить им поддержку начальников цехов;

      7. Далее нужны будут быстрые победы, как для поддержки уверенности и правильности движения для наших ребят, так и у бизнеса;

      «Хорошо, концептуально такое начало адресует основные риски, – сказал себе Петр. – Теперь все дело будет в деталях»

      5

      На несколько дней Петра накрыла волна неотложных дел, но каждый день он находил время на встречи с Ольгой для обсуждения с ней роли финансовой функции в создании добавочной стоимости и финансового бизнес- партнерства. Кроме этого, Петр, вооружившись карандашом и скептицизмом, ежедневно размышлял над тем, какая принципиально иная организация работы могла бы кардинально повысить эффективность операций ПЭУ.

      Этот период принес очень неплохие результаты.

      Во-первых, Ольга не только «заразилась» новой концепцией, но и предложила несколько идей по организации сессии и, главное, кого из ребят-лидеров мнений туда лучше всего позвать. Это было важно т.к общая численность ПЭУ была восемьдесят пять человек, а больше пятнадцати- двадцати человек на сессии делало ее неэффективной. Во-вторых, Петр обнаружил, как существенно поднять эффективность ПЭУ.

      Укрупненно проблемы текущей структуры ПЭУ выражались в следующем:

      1. По набору процессов она не полностью соответствовала лучшим практикам и требованиям современного бизнеса;

      2. Имелось частичное дублирование функций, например, при внесении информации в разные системы;

      3. Операции были в основном последовательные с минимум параллельных, что увеличивало время цикла;

      4. Были видны неоптимальные контроли и перепроверки, но без фокуса на превентивный контроль;

      5. Структура имела восемь подчиненных отделов и была сложна в управлении;

      Петр видел три концептуальных области, которые, по его оценке, могли принести повышение эффективности не менее чем на 25- 30%:

      1. Создание центра подготовки отчетности. Сейчас «все делали всё» то есть

Скачать книгу