Inspired - Marty Cagan

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Manager muss im besten Sinne klug, kreativ und beharrlich sein.

      Mit kreativ meine ich ein Denken out of the box, das über Features zum Lösen von Geschäftsproblemen hinausgeht.

      Mit beharrlich meine ich, Unternehmen mit überzeugenden Nachweisen weit aus ihrer Komfortzone herauszubringen, beständig zu kommunizieren und über Positionen hinweg Brücken zu bauen, auch angesichts sturen Widerstands.

      Ich glaube, die Leidenschaft für Produkte und für die Lösung von Kundenproblemen kann man niemandem beibringen. Entweder haben Sie sie oder Sie haben sie nicht, und das gehört zu den ersten Dingen, nach denen ich frage, wenn ich Einstellungsgespräche mit potenziellen Product Managern führe. Ich gehe mal davon aus, dass Sie sie haben.

      Das ist vielleicht ein guter Zeitpunkt, um bezüglich der Anforderungen dieser Tätigkeit sehr ehrlich zu Ihnen zu sein.

      Die Position des Product Managers ist kein Nine-to-five-Job. Ich will damit nicht sagen, dass Sie täglich fünfzehn Stunden im Büro verbringen müssen, aber es ist ein Haufen Arbeit, der Sie jeden Abend bis nach Hause verfolgt. Wenn Sie nach einer guten Work-Life-Balance suchen, ist so ziemlich jede andere Tätigkeit im Produktteam besser geeignet. Es ist vielleicht politisch nicht korrekt, das zu sagen, aber ich glaube nicht, dass ich Ihnen einen Gefallen tue, wenn ich Ihnen etwas vormache. Der Zeit- und Arbeitsaufwand in der Position des Product Managers ist extrem schwer durchzuhalten, wenn Sie nicht leidenschaftlich für Ihre Produkte und Ihre Tätigkeit brennen.

      Das vielleicht Wichtigste, was ich Ihnen sagen kann, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen, ist, dass Sie Ihre Vorbereitungen auf diese Position einfach sehr ernst nehmen müssen.

       Werden Sie Experte für Ihre Anwender und Kunden. Teilen Sie ganz offen, was Sie erfahren, sowohl das Gute als auch das Schlechte. Werden Sie der Ansprechpartner Ihres Teams und Ihres Unternehmens, der alles über Ihre Kunden weiß – qualitativ und quantitativ.

       Bauen Sie eine starke Beziehung zu Ihren wichtigen Stakeholdern und Geschäftspartnern auf. Überzeugen Sie sie von zwei Dingen: (1) Sie verstehen die Bedingungen, unter denen sie arbeiten. (2) Sie liefern ihnen nur Lösungen, von denen Sie glauben, dass sie unter diesen Bedingungen funktionieren.

       Werden Sie zum unangefochtenen Experten für Ihr Produkt und Ihre Branche. Teilen Sie Ihr Wissen offen und großzügig.

       Und schließlich: Arbeiten Sie intensiv daran, eine starke kollaborative Beziehung mit Ihrem Produktteam zu schaffen und zu pflegen.

      In diesem Buch vermittle ich Ihnen nicht nur Theorie und Techniken, sondern ich möchte Sie mit echten Menschen bekannt machen – mit Produktmanagern, die ihre Arbeit gut machen oder gemacht haben. Dazu gehören:

       Jane Manning von Google

       Lea Hickman von Adobe

       Alex Pressland von der BBC

       Martina Lauchengco von Microsoft

       Kate Arnold von Netflix

       Camille Hearst von Apple

      Jeder, der schon mal für einen beliebigen Zeitraum im Produktbereich gearbeitet hat, weiß, dass die Schaffung von Produkten nicht leicht ist. Ich habe speziell diese Personen ausgewählt, um den sehr schwierigen, aber essenziellen Beitrag zu demonstrieren, der von einem starken Product Manager zu leisten ist.

      Jeder der von mir ausgewählten Product Manager scheute keine Mühen, zu betonen, wie großartig sein Produktteam ist und dass der Erfolg keinesfalls nur auf seine eigenen Anstrengungen zurückzuführen sei. Doch ich hoffe, dass diese Beispiele Ihnen den tatsächlichen und essenziellen Beitrag des Product Managers verdeutlichen.

      Die Produkte, die ich hervorhebe, haben alle Kultstatus und Sie werden sie sofort erkennen. Doch nur wenige kennen die Product Manager hinter diesen Produkten und noch weniger kennen deren Hintergrundgeschichten.

      Meine Hoffnung ist, dass Sie aus diesen Beispielen die folgenden wichtigen Punkte für sich mitnehmen:

      1 Das Product Management unterscheidet sich völlig von den anderen Disziplinen. Es ist ganz klar anders als der Beitrag der Designer und es ist ebenso offensichtlich auch kein Project Management. Ein gewisses Maß an Project Management gehört unweigerlich dazu, wie das bei allen Führungspositionen der Fall ist. Aber hier von Project Management zu sprechen geht vollständig am Kern der Position vorbei. Meiner Ansicht nach ist die Position des Product Managers am ehesten mit der des CEO zu vergleichen. Allerdings mit dem offensichtlichen Unterschied, dass der Product Managers im Gegensatz zum CEO niemandes Vorgesetzter ist.

      2 Wie ein CEO muss der Product Manager alle Geschäftsaspekte vollständig durchschauen. Der Product Manager muss ein Geschäftsergebnis gewährleisten, nicht nur die Definition eines Produkts. Das verlangt ein gutes Verständnis der vielen miteinander verknüpften Aspekte und Einschränkungen des Geschäfts – Finanzen, Marketing, Sales, Recht, Partner, Service, die Kundenumgebung, die technischen Möglichkeiten, das Nutzererlebnis –, um eine Lösung zu finden, die sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen gut funktioniert. Glauben Sie aber nicht, dass dafür ein MBA notwendig ist – keiner der eindrucksvollen Product Manager, die ich in diesem Buch vorstelle, hat einen MBA – oder dass Sie diese Fähigkeiten alle selbst haben müssen. Sie müssen lediglich ein breit gefächertes Verständnis dessen besitzen, wie ein Produkt sich in geschäftlicher Hinsicht auswirken kann, und mit Menschen aus Ihrem Team und dem gesamten Unternehmen zusammenarbeiten, um alles Wichtige abzudecken.

      3 In jedem einzelnen dieser Beispiele kamen die erfolgreichen Lösungen nicht von den Nutzern, den Kunden oder aus der Verkaufsabteilung. Stattdessen erfordern großartige Produkte eine intensive Zusammenarbeit von Design und technischer Umsetzung, um tatsächliche Probleme für Ihre Nutzer und Kunden zu lösen, und zwar so, dass die Bedürfnisse Ihres Geschäfts dabei erfüllt werden. In jedem dieser Beispiele hatten die Nutzer keine Ahnung, dass die Lösung, in die sie sich verliebten, überhaupt möglich war.

      4 Gute Führung ist ein wesentlicher Aspekt dessen, was herausragende Produktleute von den lediglich guten unterscheidet. Also ganz gleich, welchen Titel oder welche Position Sie haben: Wenn Sie herausragenwollen, scheuen Sie nicht vor der Führungsrolle zurück.

      Ganz gleich, welchen Titel oder welche Position Sie haben: Wenn Sie herausragen wollen, scheuen Sie nicht vor der Führungsrolle zurück.

      Product Manager versus Product Owner

      Sicher sind Sie dem Begriff Product Owner schon mal begegnet und haben sich vielleicht gefragt, inwieweit er mit der Tätigkeit des Product Manager zusammenhängt.

      Erstens ist Product Owner der Name einer Position in einem Agile-Team für denjenigen, der für das Product Backlog zuständig ist. Denken Sie daran, dass Agile in allen Unternehmensarten verwendet wird, nicht nur bei Produktunternehmen.

      In Produktunternehmen ist es entscheidend, dass der Product Manager auch der Product Owner ist.

      In Produktunternehmen ist es entscheidend, dass der Product Manager auch der Product Owner ist. Wenn Sie diese Position auf zwei Personen aufteilen, entstehen ein paar sehr verbreitete und vorhersehbare Probleme – am häufigsten verliert Ihr Team die Fähigkeit, zu innovieren und ständig neuen Wert für Ihr Geschäft und Ihre Kunden zu schaffen. Zudem sind die zusätzlichen Verantwortlichkeiten des Product Managers genau das, was gute Product-Owner-Entscheidungen in einem Produktunternehmen ermöglicht.

      Zweitens ermutige ich zwar Product Manager immer, den Entwicklungsprozess zu erlernen, den ihr Team verwendet, aber einen Lehrgang oder ein Zertifikat für die Position des Product Owners zu machen deckt nur einen sehr kleinen Bestandteil der Zuständigkeiten eines Product

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