LITMIR.BIZ

      Сарафанный маркетинг

      Энди Серновиц

      Предисловие партнера издания

      Перед вами книга, которая может дать ответы на многие вопросы о том, как и зачем управлять лояльностью клиентов. Вы узнаете, почему правильный рост компании возможен только при увеличении лояльности ее клиентов, задумаетесь над тем, какие люди нужны для этого роста.

      Вместе с тем эта книга заставит вас задуматься над тем, как вовлечь каждого сотрудника в процесс создания промоутеров, как добиться того, чтобы лояльность как стратегия стала реальностью на всех уровнях организации, как вознаграждать лидеров и что делать с теми, кто не разделяет стремления компании к лидерству в области лояльности. И чем больше вы будете погружаться в мир лояльности, тем больше вопросов будет возникать.

      Мы в Финансовой группе «Лайф» уже шесть лет идем по пути создания целостной системы управления лояльностью, элементы которой описаны в книге. И с каждым новым шагом перед нами встают новые вызовы, на которые необходимо ответить. Часть ответов мы уже нашли: например, NPS стал для нас ключевым индикатором, при помощи которого мы сравниваем все свои отделения и бизнесы. Вторым индикатором для сравнения мы выбрали соотношение затрат и дохода (cost/income), потому что лояльность, не приносящая компании прибыли в долгосрочной перспективе, ведет к банкротству. Вместе с тем, чтобы подчеркнуть важность лояльности клиентов, мы пошли на очень жесткие меры: отделения с NPS ниже среднего в группе выбывают из соревнования, каким бы ни было у них соотношение затрат и дохода. В прошлом году команда – победитель нашего чемпионата в полном составе ездила на карнавал в Рио-де-Жанейро. Поэтому мотивация на победу у всех отделений очень сильная.

      Еще один момент привлек мое внимание в этой книге – вопрос о лояльности сотрудников. Я полностью разделяю мнение автора о том, что невозможно добиться успеха в создании промоутеров и достижении правильного роста компании без правильных сотрудников – единомышленников, разделяющих ценности компании и готовых приложить максимум усилий для достижения ее целей. Но «правильных» людей не так много – по нашим оценкам, около 10 % населения страны. Как же их находить и привлекать на работу в компанию?

      Для себя мы решили, что лучший способ для этого – ассессмент-центры, которые мы проводим уже в 113 городах России. Именно так мы можем уже на этапе отбора понять, действительно ли кандидат, который пришел к нам, будет сотрудником, создающим промоутеров. Или же, несмотря на отличные профессиональные характеристики, он, скорее всего, будет увеличивать количество детракторов, тем самым негативно влияя на долгосрочную прибыль компании.

      Я также согласен с господином Райхельдом в том, что не стоит ждать мгновенных побед, начиная строить систему управления лояльностью клиентов. Конечно, будут и «быстрые выигрыши», особенно если удастся вовлечь в управление лояльностью сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Но ощутимые результаты, приводящие к улучшению финансовых показателей, вы получите только тогда, когда на всех уровнях компании будет создана особая культура, построенная на клиентоцентричных ценностях, и особая система управления организацией, позволяющая выявлять, реализовывать и масштабировать лучшие практики управления лояльностью клиентов. У себя в компании мы называем ее интегрированной оперсистемой, и она позволяет нам не только отслеживать результаты измерения NPS в каждом отделении, но и предпринимать реальные действия, направленные на повышение лояльности клиентов и сотрудников на основе этих данных.

      Для нас, как и для автора этой книги, «NPS – это философия ведения бизнеса, система операционных методов и обязательства лидеров, а не просто очередной способ измерить степень удовлетворенности клиентов». Я приветствую всех, кто примет эту философию как стратегическое направление развития, и желаю им терпения и успеха на трудном, но единственно правильном пути – пути создания бизнеса, основанного на лояльности.

      Моей жене Карен с любовью и преданностью