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      Zuverlässigkeit: Die neue Währung für Unternehmen

      Andreas von Schubert

      IKO · BUSINESSENTIALS

      Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über ‹http://dnb.dnb.de› abrufbar.

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      © 2020 IKO · Institut für Interne Kundenorientierung GmbH, Lübeck

      Alle Rechte vorbehalten

      www.iko-institut.com

      1. Auflage 2014 (Titel: «Kunden Führen»)

      2. korrigierte und erweiterte Auflage 2015 (Titel: «Kunden Führen»)

      3. überarbeitete, erweiterte und neu betitelte Auflage 2020

      ISBN: 978-3-944499-10-9 (Hardcover)

      ISBN: 978-3-944499-13-0 (Paperback)

      ISBN: 978-3-944499-16-1 (eBook epub)

      ISBN: 978-3-944499-18-5 (eBook pdf)

      Inhalt

      Einleitung

       Teil 1 Warum sich Menschen zur Mitarbeit entscheiden

      1 Persönliche Ziele: wichtiger als Unternehmensziele

      2 »Was sich lohnt«: das wichtigste Verhaltenskriterium

      2.1 Rationalität trotz ständiger Konflikte im Unternehmen?

      2.2 Der Nutzen des Nutzenprinzips

      2.3 Opportunistischer Eigennutz: warum auch nicht?

      3 Was motiviert – und was nicht

      3.1 Wie aus Motiven nutzbare Motivation wird

      3.2 Motivation, nicht Manipulation und Zwang

      3.3 Gute Egoisten? Motivation, Macht und Verantwortung

       Teil 2 Warum hierarchische Führung an Grenzen stößt

      4 Auch Personalführung muss sich lohnen

      5 Ziel und Nutzen der klassischen Führungstheorien

      5.1 Die grundlegenden Führungsaufgaben ermitteln

      5.2 Das eigene Führungsverhalten überprüfen

      5.3 Die Fähigkeiten der Mitarbeiter erkennen

      5.4 Das richtige Maß finden

      5.5 Die Mitarbeiter als Gruppe führen

      5.6 Unternehmerische Veränderungen umsetzen

      6 Warum es auch bei bester Führung zu Konflikten kommt

       Teil 3 Zuverlässigkeit durch interne Kundenorientierung

      7 Die Idee der internen Kundenorientierung

      7.1 Selbststeuerung statt hierarchischer Führung

      7.2 Verlässlichkeit statt »nur« Vertrauen

      7.3 Ergebnisse messen

      7.4 Die Zuverlässigkeit des Unternehmens berechnen

      7.5 Zuverlässigkeit bereits in der Stellenbeschreibung

      8 Zur Umsetzung von interner Kundenorientierung

      8.1 Interne Kunden ermitteln

      8.2 Interessen erkennen

      8.3 Ungeplante Prozesse eliminieren

      8.4 Egoismen nutzen

      8.5 Den übernächsten Kunden zufrieden stellen

      8.6 Kosten optimieren

      9 Praxis-Erfahrungen: Ist das zuverlässig?

      9.1 Tochtergesellschaft mit großem Holzhammer

      9.2 Der Linienbus macht Pause

      9.3 »Aber erzählen Sie das nicht der Zentrale!«

      9.4 Der Info-Point

       Anhang

      Anmerkungen

      Verzeichnis der Abbildungen

      Verzeichnis der Fallbeispiele

      Bibliographisches Verzeichnis

      Einleitung

      Zuverlässig ist, wenn man sich mit seinen Geschäftspartnern und Kunden bereits im Vorhinein so abgestimmt hat, dass man nicht im Nachhinein um Verständnis für das Ergebnis bitten muss. Zuverlässig ist, wenn alle Beteiligten das bekommen haben, was sie sich von der Zusammenarbeit versprochen hatten. Und wenn man doch einmal um Verständnis bitten muss, dann wäre es wünschenswert, wenn die Kriterien für gute Zuarbeit an die Geschäftspartner oder Kunden zumindest vorher klar vereinbart wären. Auch das ist eine Frage der Zuverlässigkeit; und zwar zwischen den Kollegen und Abteilungen in einem Unternehmen ebenso wie zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern oder Kunden. Zuverlässigkeit beginnt also intern, als Kundenorientierung innerhalb des Unternehmens.

      Die Idee der internen Kundenorientierung ist, die gleichen Mechanismen, die das Unternehmen bei seinen Kunden erfolgreich macht, auf die interne Organisation zu übertragen. In diesem Sinne bedeutet interne Kundenorientierung, den Kundenwunsch nicht nur durch das Unternehmen zu tragen, sondern alle Mitarbeiter als interne Kunden zueinander zu betrachten, und dafür zu sorgen, dass jeder dieser internen Kunden seine eigenen Ziele erreicht. Voraussetzung und zugleich Ergebnis ist, dass nicht nur die jeweiligen Vorgesetzten, sondern in erster Linie die internen Kunden die Richtung angeben.

      Das Besondere an dem Konzept der internen Kundenorientierung ist, dass die Mitarbeiter als interne Kunden zueinander ihre jeweiligen Ziele nicht gegen die Interessen des Unternehmens umsetzen können, sondern nur indem sie sich für die Zielerreichung ihrer Kollegen und damit des Unternehmens insgesamt einsetzen. Weil sich interne Kundenorientierung damit für jeden Mitarbeiter ebenso wie für das Unternehmen als solches lohnt, ist es für alle Beteiligten attraktiv, sich aktiv und leistungsbereit um die Realisierung der Ziele ihrer Kollegen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette zu bemühen. Die hohe Wettbewerbsdynamik ist damit selbst für Unternehmen mit lang etablierten, festen Strukturen keine Bedrohung mehr. Schließlich hat ja jeder Mitarbeiter etwas davon mitzumachen und sich für das Unternehmen einzusetzen.

      Das Buch besteht aus drei aufeinander aufbauenden, aber dennoch unabhängigen Teilen. Zunächst stehen die Mitarbeiter und ihre Interessen im Mittelpunkt. Denn der erste Teil geht der Frage nach, wann und unter welchen Umständen Mitarbeiter bereit sind, sich im Unternehmen wirklich zu engagieren. Weil echter Einsatz Freiwilligkeit voraussetzt, kommt es darauf an, Bedingungen zu schaffen, die einerseits attraktiv für

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