Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей - Сергей Бернадский

Скачать книгу

align="center">

      Сдача проекта

      После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.

      Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.

      После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.

      План-фактный анализ

      После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.

      2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.

      Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.

      Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.

      Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.

      Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.

      Как поддерживать дисциплину

      Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.

      Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.

      По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.

      Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.

      У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.

      Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.

      Никаких эмоций, переживаний!

      В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.

      Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.

      Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться. У вас другие цели.

      Все упирается в контроль. Вы играете по своим принципам. Правила, которые действуют для сотрудников, не действуют для вас. И не дай бог начать объяснять почему!

      Услышав ваш ответ, сотрудники тут же подумают: «Это несправедливо!» А раз так, они не будут мириться с ситуацией и начнут смело нарушать правила. Правильный ответ на вопрос: «Почему?» – «Потому!» или «Такова жизнь».

      Работник должен понимать, за что получает деньги. Необходима система:

Скачать книгу