LITMIR.BIZ

Скачать книгу

сотрудники перегружены работой и не успевают выполнять в срок важные задания.

      – Срок адаптации новых сотрудников, их вывод в полноценный рабочий цикл составляет 3—6 месяцев и больше.

      – Компания застопорилась в развитии, затраты растут, а продажи стоят или падают.

      – Нарушены нормы управляемости – в прямом подчинении находится более 5-ти сотрудников.

      – В одной должности смешаны функции квалифицированного и малоквалифицированного персонала.

      – Завышены требования к квалификации персонала.

      – В компании работает более 50% уникальных специалистов.

      Работа над созданием структуры

      Вводные данные.

      История, основанная на реальных событиях

      В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

      Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

      Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

      Выявление проблем

      Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

      Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

      Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

      На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

      Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

      В деятельности компании было выявлено следующее.

      1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

      Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

      Схема 3.

      Структура мебельной компании «Х» на момент

Скачать книгу