LITMIR.BIZ

      Этап 4. Убедите держателей акций в том, что компания только выиграет, если в качестве оплаты труда вам назначат определенный процент от прибыли

      Одри могла ожидать серьезного увеличения заработной платы (с 36 тыс. до 100 тыс. долл.), немалых премиальных (до 40 тыс. долл. в год), а также могла надеяться, что в один прекрасный момент она станет полноправным партнером в бизнесе, поскольку ее друзья видели, как она помогает им увеличивать доходы компании.

      По своему личному опыту я могу сказать, что инвестирование денег в новые проекты сопряжено с множеством опасностей. Инвестор серьезно рискует, и факторов риска довольно много. Они могут быть связаны с продвижением нового товара на рынке и т. п. Но один из самых серьезных факторов – выбор исполнительного директора. При подборе кандидатуры всегда встает вопрос: «Сможет ли этот человек сделать нашу компанию прибыльной?»

      Друзья Одри, решив основать свою компанию, предложили ей возглавить бизнес, поскольку были уверены, что она обладает всеми необходимыми для этого качествами. Она знала выбранную ими сферу до мельчайших подробностей, много лет проработала на руководящей должности и вела свой (хотя и небольшой) успешный бизнес (который пришлось продать ради получения средств для развития новой компании).

      «Мой стаж говорил сам за себя, – утверждает Одри. – Поэтому моим партнерам не приходилось волноваться, что я могу не справиться с работой».

      Когда трое друзей и их партнер, который согласился консультировать и инвестировать в их проект, собрались за одним столом, речь зашла о распределении прибыли. Поскольку четвертый участник рисковал наибольшей суммой, то его доля в прибыли компании составила 50 %. Оставшиеся 50 % трое друзей разделили между собой. Партнерам Одри досталось по 19 % от прибыли компании, а сама Одри получила долю, равную 12,5 %.

      «Если бы мы с самого начала знали, как мало средств нужно для раскрутки компании и какой прибыльной она окажется в будущем, то, наверное, сделали бы все, чтобы собрать средства на ее открытие самостоятельно, – говорит Одри. – В этом случае кроме заработной платы мы получали бы значительно больший процент от прибыли нашей компании».

      Бюджет компании в начале ее существования был весьма ограничен. Поэтому заработная плата Одри была довольно низкой и составляла всего 36 тыс. долл. в год.

      «Но поскольку я была единственным партнером, который занимался делами компании полный рабочий день, то мы условились, что как только компания начнет приносить прибыль, моя зарплата будет существенно повышена».

      Одри согласилась работать, получая сумму, значительно ниже заработной платы на предыдущем месте работы (где она получала 50 тыс. долл. в год). Этот шаг подчеркнул ее готовность работать и ее веру в успех новой компании. «Я думаю, что мое согласие на годовой оклад в 36 тыс.

Скачать книгу