Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты - Станислав Львович Горобченко

Скачать книгу

времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала.

      Кто несет ответственность

      При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае масштабных проектов, эти риски могут быть огромными.

      Однако все можно организовать иначе. Если менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять, и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции отвечают тоже непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат.

      К примеру, команда, отвечавшая за увеличение количества запросов, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве запросов, а в "качестве": почти половина запросов была в недостаточном "попадании" в оборудование компании. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество запросов соответствовало возможностям компании и удовлетворяло крупных проектных дилеров, соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель проектного дилера – крупнейшего поставщика и комплектовщика проектных спецификаций для энергетики. С его помощью были установлены стандарты, продумана система уровня качества, даны рекомендации по субпоставщикам оборудования.

      Уже на первом этапе реализации мини-проекта качество запросов стало соответствовать возможностям компании. Но затем выяснилось, что на пути к поставленной цели – резкому увеличению объема поставок – возникло препятствие: цена превышала допустимые по бюджетам уровень. По рекомендации представителя проектного дилера, который теперь был уверен в соответствии оборудования требованиям качества по проекту, стали использовать специализированные компании по ВЭД (внешне-экономической деятельности), что позволило в значительной степени оптимизировать таможенные платежи и снизить общую стоимость проектной спецификации оборудования.

      К концу срока, отведенного на мероприятие, все члены команды не только достигли поставленных целей, но и увлеклись процессом поиска новых решений. «Я лишь теперь понял, насколько зависит успех проекта от умения работников самостоятельно формулировать задачи и находить пути их решения», – подводя

Скачать книгу