Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков

Скачать книгу

от уровня их компетентности. Есть закрытые цифры, известные только совету директоров. Есть и открытые, особенно если речь идет об акционерном обществе. По мере возможности максимально большое количество элементов стратегии должно быть известно внутри компании, чтобы каждый сотрудник ощущал свою причастность, свой вклад в достижение общих целей.

      Существует такое понятие – «способность воспринять информацию». Оно особенно актуально в компаниях, занимающихся высокотехнологичными продуктами, структура спроса которых ясна лишь профессионалам. Сотрудники, задействованные в обслуживающих сферах, могут не понять, почему стратегия не выполняется или меняется.

      Многие исследования показывают, что на Западе более 90 % фирм с подробнейшими стратегическими планами на практике не добиваются поставленных целей.

      В ходе опроса, проведенного Industry Week совместно с MPI в 2007 году, всего 26,9 % руководителей американских заводов объявили, что занимаются стратегическим планированием. 53 % из них приходятся на средние и крупные предприятия с количеством занятого персонала от 500 человек.

      Источник: IW/MPI Census of U. S. Manufacturers – 2007.

      Известные нам Нортон и Каплан выяснили, что сотрудники таких фирм «не понимают стратегии своей компании или вообще не имеют о ней представления». Данную ситуацию нельзя считать нормальной. Феномен разрыва (его еще называют «стратегический разрыв») между намерениями бизнесменов и их реальными показателями освещен во многих публикациях. С моей точки зрения, наиболее полно проблема стратегического разрыва описана в одноименной книге. Причины возникновения разрыва в ней рассматриваются сразу в трех плоскостях:

      1) действия/бездействие руководства;

      2) бизнес-процессы реализации стратегии;

      3) информационное обеспечение, поддерживающее стратегическое управление.

      Может показаться, что, например, первая и третья группы причин возникновения стратегического разрыва решаются просто: заменить директора и внедрить соответствующее программное обеспечение. На практике же следует целенаправленно работать над устранением причин разрыва во всех трех плоскостях. С чего начать?

      Я всегда предлагал своим клиентам «рецепт» первого шага, неплохо описанный теми же Нортоном и Капланом. А они, как известно, более 15 лет изучают деятельность компаний, добившихся серьезных успехов благодаря внедрению системы BSC. Этим компаниям удавалось сделать стратегию понятной для сотрудников и наладить механизм контроля за выполнением намеченного. Лучше других справлялись со стратегическим разрывом организации, в структуре которых было специальное подразделение, отслеживавшее все процессы, связанные со стратегией. Так называемые отделы управления стратегией (ОУС).

      «Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют серьезное внимание

Скачать книгу