LITMIR.BIZ

      Передмова

      Ми навчаємо стратегії в Гарварді та Массачусетському технологічному інституті вже майже 30 років. За цей період було здійснено значний поступ у мистецтві планування – закладено надійне аналітичне підґрунтя таких академічних дисциплін, як мікроекономіка, теорія ігор і соціологія. Ми надаємо студентам численний інструментарій для побудови стратегії, але майже не говоримо про те, як великі стратеги розмірковують, як народжуються і втілюються в життя їхні ідеї. Існує велика прогалина в нашому розумінні процесу становлення дійсно видатного стратега. Компанії та їхні керівники часто потрапляють під пильне око науковців, а от самі особистості, а також рішення, що визначають їхню кар’єру й долю створеного ними бізнесу, рідко стають предметом глибокого аналізу дослідників.

      Коли стартував цей проект, ми зробили кілька важливих припущень. Одне з них полягає в тому, що керівники компаній і підприємці можуть багато чого перейняти від Ґейтса, Ґроува і Джобса, хай які унікальні й непересічні особистості вони є. У нас ніколи не виникало жодного сумніву, що ці троє не були типовими СEO[1] або бізнесменами, зважаючи на їхні особисті здібності або досягнення. Безумовно, вони були титанами в технологічній галузі. Разом із цим їхні методи вирішення ключових проблем були схожими – отже, ми дійшли висновку, що ці методи могли б допомогти керівникам і підприємцям сформувати більш системний підхід як до побудови стратегії, так і до її реалізації.

      Друге припущення – це те, що належність цих трьох до світу високих технологій не завадить підприємцям інших галузей скористатися їхнім досвідом та усвідомити роль і значення стратегії та її здійснення. Ми віддали багато років дослідженню саме високотехнологічних компаній через швидкість, з якою там відбуваються зміни, адже стрімкий темп є винятковим стимулом вчасно збудувати правильну стратегію, а потім скрупульозно втілювати її в життя. До того ж технології, що швидко розвиваються, сьогодні є невід’ємною частиною будь-якого бізнесу. Швидкі зміни в соціальних мережах, хмарні обчислення, мобільні пристрої і навіть пристрої для носіння будуть впливати на більшість компаній протягом кількох найближчих десятиліть. Розуміння того, як стратегія розвивається в світі високих технологій, стало частиною ділового повсякдення.

      Третє припущення полягає в тому, що стратегія та її реалізація нерозривно поєднані між собою. На заняттях студенти часто запитують: «Що важливіше, план чи його впровадження?» Після короткої паузи ми зазвичай відповідаємо іншим запитанням: «Чого б ви воліли: мати досконалий план, що погано виконується, чи невдалий план, реалізований ідеально?» Авжеж, жодний варіант не є прийнятним. Не може бути видатним план, який не виконується, так само як і нічого не варте майстерне виконання, якщо воно веде вас у хибному напрямку. Досвідчені керівники мають спрямувати організацію на правильний шлях, очолити її на цьому шляху та забезпечити результат. Як Білл Ґейтс одного разу сказав: «Погана стратегія зазнає невдачі, незалежно від того, наскільки добре ви обізнані, а невдале втілення зведе нанівець найкращу стратегію. Якщо у вас є слабкі місця, ви опинитеся поза бізнесом».[2]

      Зрештою, ми впевнені, що видатними стратегами не народжуються. Більшість успішних керівників із часом навчаються мислити більш стратегічно і працювати ефективніше на тактичному й організаційному рівнях. Ми повернемося до цієї теми в заключному розділі нашої книги. Наразі ми доведемо, що Білл Ґейтс, Енді Ґроув і Стів Джобс не були великими стратегами від народження: під час свого першого перебування в Apple Джобс ледь не довів компанію до банкрутства; перша публікація Ґроува про управління бізнесом – High Output Management – була хіба що стислим довідником для керівника-операціоніста середнього рівня; знання Ґейтса у сфері менеджменту й бізнес-стратегії на час його відрахування з Гарварду мало кого могли вразити. Саме здатність учитися стратегії, її втіленню, знаходити нові можливості в межах власного бізнесу зробила їх такими успішними лідерами. Ми припускаємо, що топ-менеджери та підприємці, які візьмуть потрібні настанови до уваги, зможуть так само навчитися цього.

      Певною мірою робота над цією книгою розпочалася в середині 1980-х, коли ми зайнялися вивченням, публікаціями, а також працею в галузях, пов’язаних з комп’ютерами, програмним забезпеченням і напівпровідниками. Ми додали інтерв’ю, що були проведені в трьох компаніях починаючи від 1987 року. У цілому ми спиралися на близько 100 наших інтерв’ю різних років, а також на книги, статті й матеріали, що були написані нами та іншими авторами. Протягом близько року ми зустрічалися кілька разів на місяць, щоб порівняти думки щодо наших трьох головних дійових осіб та спланувати книгу, перш ніж ми почали її писати. Наявна структура з п’яти головних правил та системи навичок (які, ми вважали, були притаманні всім трьом CEO) з’явилася в перші дні наших дискусій і зміцнила нашу впевненість у тому, що Ґейтс, Ґроув і Джобс мали багато спільного у своїх підходах до розв’язання стратегічних

Скачать книгу