LITMIR.BIZ

Скачать книгу

      Проблема встановлення зовнішньої винагороди як єдино важливого кінцевого результату полягає в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо для цього треба буде піти кривою стежкою.

      Справді, переважна більшість скандалів і випадків порушення дисципліни, що вже давно сприймається як хвороба сучасного стилю життя, завжди містили в собі поняття «шлях навпростець». Виконавчі директори підробляють квартальні звіти з прибутковості компаній, аби їм перепав бонус за результативність. Соціальні педагоги середніх шкіл підробляють особові справи учнів старших класів, аби ті могли вступити до університету[70]. Атлети накачуються стероїдами, аби долати дистанції першими та щоб отримати грошовий приз за результат.

      Порівняймо такий підхід до справи з поведінкою, яка живиться від внутрішньої мотивації. Коли винагородою є сам процес – поглиблювати знання, приваблювати клієнтів, докладати всіх зусиль, – про жоден шлях навпростець і говорити не варто. Єдиним шляхом до кінцевого результату є правдива стежина. Неетичні дії тут певною мірою навіть неможливі, бо єдиний, кого можна загнати в невигідне становище, – це не ваш конкурент, а ви самі.

      Звичайно, не всі цілі є первинно однаковими. І тут дозвольте наголосити – цілі та зовнішні винагороди за своєю природою не є такими, що завдають шкоди. Але цілі є більш шкідливими, аніж такими, яких їх вбачає Мотивація 2.0. Професори бізнес-шкіл вважають, що кожна мета повинна мати власний застережний напис: «Встановлення цілей може призвести до виникнення систематичних проблем для бізнес-організацій, оскільки криють у собі вузький масштаб розгляду проблем, неетичну поведінку, підвищений ризик, занижений рівень зв’язку з внутрішньою мотивацією. Встановлюючи цілі у своїх організаціях, будьте обережними та дбайте про своїх працівників».

      Якщо пряники-цілі інколи й заохочують до негідної поведінки, тоді батоги-покарання мали б призупинити її вияви, чи не так? Та все не так просто. Згідно з відкриттям двох ізраїльських економістів, зробленим у дитячому садку, третій драйв є менш механічним та більш несподіваним.

      2000 року економісти Урі Ґнізі та Альдо Рустічині впродовж двадцяти тижнів вивчали групи дошкільних дитячих закладів міста Хайфа, що в Ізраїлі[71]. Дитячі садки відчинялись о пів на восьму ранку та зачинялись о четвертій годині після обіду. Батьки мали забирати своїх дітей перед тим, як заклад зачинявся, інакше вихователь був змушений затримуватись на роботі.

      У перші чотири тижні експерименту економісти фіксували в письмовому вигляді кожне батьківське запізнення за тиждень. Згодом, перед початком п’ятого тижня дослідження, з дозволу керівництва дитсадків дослідники вивісили ось таке оголошення: