LITMIR.BIZ

Скачать книгу

як свічник. Таке вирішення проблеми не є алгоритмічним (виконання чіткого порядку дій), а евристичним (відхиленням від встановленого порядку задля відкриття новітньої стратегії).

      Що відбувається, коли ви даєте людям концептуальне завдання на кшталт такого зі свічкою і пропонуєте винагороду за швидке виконання? Кілька десятиліть тому психолог із Прінстонського університету[53] Сем Ґлаксберґ досліджував це питання, оцінюючи, як швидко дві групи учасників дослідження вирішать проблему зі свічкою. Першій групі він сказав, що вимірятиме час, за який вони впораються із завданням, лише для того, аби визначити часову норму, що необхідна людині, аби розгадати таку головоломку. Групі номер два було надано кілька стимулів. Якщо учасник виконував завдання і його результат опинявся серед 25 % найшвидших, то він отримував 5 доларів. Якщо ж чийсь результат був найшвидшим з усіх, то винагорода учасника сягала 20 доларів. З точки зору тогочасної інфляції, це були доволі-таки пристойні суми всього лише за кілька хвилин зусиль – непоганий мотиватор.

      Наскільки швидше простимульована група знайшла вирішення проблеми? У середньому на це в них ішло на 3 або й на 3,5 хвилини більше[54]. Так-так – на три з половиною хвилини більше. (І скільки я не називав ці результати будь-якій групі підприємців, їхня реакція майже завжди однакова – гучний, нестримний, мимовільний регіт.) Відкрито порушуючи основні догмати Мотивації 2.0, стимул, придуманий для того, аби осяяти мислення та загострити креативність, став тим, що затьмарило мислення й притупило креативність. Чому так? Бо винагороди за своєю природою є такими, що звужують масштаби нашого мислення. Якби до вирішення цієї проблеми вів уже проторований шлях, то вони б, без сумніву, допомогли. Дивитись в одному напрямку та швидше рухатись – тут вони й справді можуть допомогти. Одначе для вирішення таких головоломок, як проблема зі свічкою, гіршого мотиватора, ніж винагорода типу «якщо-тоді», годі й придумати. Як показують результати цього експерименту, присутність чинника винагороди звузила масштаби людського мислення, затуливши собою можливість широко побачити те, що могло б допомогти людям віднайти новітні шляхи використання старих речей.

      Дещо подібне відбувається й під час виконання тих завдань, сенс яких зводиться не до розв’язання вже наявної проблеми, а до того, щоб відкрити щось нове. Професорка Гарвардської школи бізнесу й одна з провідних дослідниць явища креативності у світі Тереза Амабіє доволі часто тестувала вплив винагород за попередньою домовленістю на творчий процес. У ході одного з досліджень вона спільно з двома своїми колегами-вченими найняла двадцяти трьох професійних художників зі Сполучених Штатів, які писали картини як на замовлення, так і для себе. Учені попросили художників у довільному порядку вибрати з десяток своїх картин, які були написані на замовлення, і також десять своїх же картин, написаних для себе. Наступним кроком було залучення до експерименту комісії, яка складалася з досвідчених художників та завідувачів музеїв, яких Амабіє та її

Скачать книгу