LITMIR.BIZ

Скачать книгу

й кількома підсобними приміщеннями. Ця споруда – найкраща ілюстрація уявлень про «розкіш» президента Кучми.

      Першу глибоку ревізію наших планів ми з партнерами провели у 1997 році. Нова стратегія була розписана до 2011-го. Цього року мені мало виповнитися 40 років. У багатьох своїх аспектах цей план досить точно описав майбутнє медіабізнесу, який став відомим як «Український Медіа Холдинг» (або UMH Group). У 2011 році, гадали ми, виручка компанії мала б перевищити $200 млн, а прибуток – $50 млн. Ми виявилися непоганими прогнозистами: у найкращі роки оборот UMH досягав $170 млн, а EBITDA[11] перевищувала $30 млн. Якби не девальвації 1998-го та 2008 років, ми мали всі шанси перевиконати наш власний план.

      Взагалі, спонтанний підхід до бізнесу – не для мене. Мені некомфортно діяти без стратегії. Вона складається з vision – куди ми хочемо прийти – та дорожньої карти, яка описує шлях до наміченої мети. Визначивши мету й маршрут, кидаєш усі сили на execution – виконання плану.

      1998 року бізнес продовжив штурм законодавчої влади. До Верховної Ради пройшли Петро Порошенко, Віктор Пінчук, Костянтин Жеваго й десятки інших підприємців – великих і середньої руки. Мене було обрано до міської ради Харкова. Моїми колегами там виявилися майбутній губернатор Харківської області Михайло Добкін і майбутній харківський мер Геннадій Кернес. Багато хто з депутатів міськради 2002 року пішли далі й були обрані до Верховної Ради. Упевнений: я легко міг наслідувати їхній приклад – у мене була сильна позиція в моєму харківському окрузі. Але я вирішив сфокусуватися на бізнесі. В публічній політиці я себе не бачив, а використовувати депутатську «корочку» з комерційною метою не мав наміру. Ми не експортували сировину, не цікавилися приватизацією. Наш бізнес залежав виключно від інтересу читачів і жодної державної підтримки не потребував. Депутатська недоторканність? Ми стали однією з найбільших медіагруп у країні, тому я почувався більш захищеним, ніж звичайний бізнесмен.

      Був і інший важливий момент. Усвідомлюючи масштаб свого бізнесу, ми вирішили не підтримувати жодну політичну силу, жодну фінансово-промислову групу. Я ніколи не був членом жодної партії. Адміністрацію Президента я очолюю не як політичний призначенець, а як менеджер-технократ.

      У 1999 році я разом із компанією остаточно переїхав до Києва. Тут були основні рекламні гроші, тут же – теми для наших видань. До цього часу ми придбали ліцензії на великі радянські бренди: «Комсомольская правда», «Совершенно секретно», «Аргументы и факты». У столиці перебуває Національна рада, яка розподіляє ліцензії на радіомовлення, – в нас уже була радіостанція. Нарешті, з Києва набагато зручніше подорожувати світом.

      Мені докоряють, що, видаючи в Україні національні версії «Комсомольской правды», «Аргументов и фактов», ми сприяли «русифікації» або навіть «рерадянізації» країни.

      Насправді ми доклали максимум зусиль, щоби наповнити «Комсомолку» та «АиФ» українським

Скачать книгу