Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя - Анна Лим

Скачать книгу

и занудного руководителя, от которого хочется побыстрей сбежать.

      2) Сотрудник в позиции «ребенка» и пытается переложить ответственность.

       Немного углубимся в теорию Эрика Берна про транзактный анализ. Его суть в следующем: в один момент времени в какой-либо ситуации мы можем занимать одну из трех ролей:

      ● ребенка (сделай сам, ты лучше все знаешь);

      ● родителя (делай, как я скажу, мне виднее);

      ● взрослого (каждый ответственный за свою часть работы и жизнь).

       Если сотрудник перекладывает ответственность с себя на руководителя или просто хочет пожаловаться на свою нелегкую судьбу, ничего не получится, т. к. коучинг – это партнерство и равенство, а не принятие решений вместо кого-то.

      3) Руководитель не готов принять ответы сотрудника.

       Однажды ко мне подошла участница моего тренинга и спросила: «А как, применяя коучинг, подтолкнуть подчиненного к нужному решению?». Ответ прост: «Никак». Если мы работаем в таком формате, то должны принимать любые решения сотрудника. Да, вы можете понимать, что ничего из той задумки не выйдет. Но только так вы сможете вырастить сотрудника. Это как с ребенком, когда он учится ходить. Если не давать ему упасть и все время носить на руках, то он привыкнет и точно перестанет пытаться что-либо сделать. Ведь из пункта А в пункт Б его доставят без лишних усилий.

       Такая же ситуация и в life-коучинге (жизненный коучинг, где разбираются внерабочие темы: отношения, предназначение и т. д). Если у вас нет запроса на проработку, готовности взять на себя ответственность и что-то делать, то тоже ничего не выйдет.

      4) Запрос сотрудника не решится с помощью коучинга.

       Если у сотрудника есть определенные проблемы, например, зависимость, депрессия или какая-то психологическая травма, то коучинг тоже не поможет. В этом случае на помощь придут профессиональные врачи, психологи и психиатры. Коучинг может дать небольшой краткосрочный эффект, но полностью не «вылечит».

       Это же касается ситуаций, когда цель бизнеса намного выше, чем потребность вырастить компетенции сотрудника. Не стоит в самом начале применения управления в стиле коучинг практиковаться на самых крупных и важных клиентах.

      5) Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения рабочего вопроса.

       Если сотрудник-новичок приходит к вам с рабочей задачей и вообще не знает, как ее решить и выполнить, то… сколько вопросов ему ни задавай, он все равно не найдет нужный инструмент. Не зная ответов, он только сильней будет убеждаться в собственной некомпетентности. Поэтому именно по рабочим задачам с неопытным сотрудником лучше коучинг не использовать.

       Это только несколько пунктов, когда коучинг точно не сработает. Во всех остальных случаях, т. е. если вы готовы принять любое решение сотрудника, у него есть запрос и он не требует участия профильных специалистов, то, применяя специальные методы и инструменты, можно получить очень высокие результаты.

Скачать книгу