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empresas del mundo en su especialidad.

      Hay dos maneras de resolver esta paradoja. Por un lado, se puede llegar a la conclusión de que firmas tales como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox y Bucyrus Erie no han estado, en realidad, nunca bien manejadas. Tal vez hayan sido exitosas en algún momento debido a la buena fortuna y a ocurrencias fortuitas, y no por su buen manejo. Pudiera ser entonces que finalmente encontraron tiempos difíciles porque su circunstancial buena fortuna se agotó. Dicho enfoque puede perfectamente ser factible. Una explicación alternativa, sin embargo, es que estas empresas que terminaron fracasando estaban todo lo bien conducidas que uno pudiese esperar de una firma manejada por seres humanos, pero que probablemente exista algo en la manera en que se toman las decisiones de las organizaciones exitosas que siembra la semilla de su eventual fracaso posterior.

      La investigación sobre la que se informa en este libro apoya este último punto de vista: muestra que en los casos de firmas bien conducidas tales como las mencionadas, el buen management fue justamente la principal razón por la que debieron resignar su posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Precisamente porque estas firmas escucharon a sus clientes, invirtieron agresivamente en nuevas tecnologías que proveyeran a los mismos más y mejores productos del tipo preciso que querían, y debido a que estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado y asignaron sistemáticamente su inversión de capital a innovaciones que prometían las mejores rentabilidades, perdieron sus posiciones de liderazgo.

      Lo que esto representa a un nivel más profundo, es que muchos de los que constituyen actualmente principios ampliamente aceptados de buen management resultan, de hecho, únicamente apropiados para determinadas situaciones. Hay veces en las cuales resulta más adecuado no escuchar a los clientes, resulta más correcto invertir en productos de menor desempeño que prometen menores márgenes, y también perseguir agresivamente mercados pequeños en lugar de mercados importantes. Este libro presenta una serie de reglas obtenidas a partir de una investigación y un análisis cuidadosamente diseñados de los éxitos y fracasos que tuvieron lugar en la industria de las unidades de disco y en muchas otras más, que los managers podrán utilizar provechosamente para apreciar en cuáles casos deberían seguir los principios ampliamente aceptados de buen management y cuándo les resultarían en cambio más apropiados los principios alternativos.

      Con el análisis de estas reglas, a las que denomino principios de innovación abrupta, intento demostrar que muchas buenas empresas suelen fracasar porque sus managers, o bien hicieron caso omiso de estos principios o, en situaciones extremas, directamente optaron por combatir contra ellos. Los managers pueden resultar extraordinariamente efectivos en administrar hasta las innovaciones más difíciles de este tipo si se esfuerzan en comprender y dominar los principios de la innovación abrupta. Como en muchas de las cuestiones más estimulantes de la vida, tiene gran valor tomar en cuenta “la manera en que funciona el mundo”, y administrar los esfuerzos innovadores de formas tales que puedan adecuarse a dichas fuerzas.

      El dilema de los innovadores ha sido concebido para ayudar a un amplio rango de managers, consultores y académicos de los sectores de bienes y servicios, ya sean estos de alta o de baja tecnología, u operen tanto en entornos de evolución lenta como de rápidos cambios. Sentado tal objetivo, resta decir que para nosotros la palabra tecnología, tal como se la utiliza en este libro, aludirá a los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor. Todas las empresas disponen de tecnologías. Una firma de venta minorista como Sears emplea una tecnología determinada para obtener, decidir cómo vender, vender y entregar productos a sus clientes, mientras que un depósito de venta minorista con descuento emplea una tecnología diferente. Este concepto de tecnología se extiende por lo tanto más allá del diseño y el desarrollo de un producto o servicio dados, hasta englobar una serie de procesos de marketing, inversión y administración. El término innovación debe entenderse, de manera similar, como una modificación en alguna de estas tecnologías.

      El dilema

      Con el fin de establecer adecuadamente la profundidad teórica de las ideas expuestas en este volumen, el alcance de su utilidad y su aplicación tanto a situaciones futuras como ya ocurridas, he dividido este volumen en dos partes. La Parte Uno, integrada por los capítulos 1 a 4, constituye el marco de referencia que explica por qué decisiones sólidas tomadas por grandes managers pueden conducir a sus empresas al fracaso. La imagen que presentan esos capítulos es justamente la del dilema que se le plantea a un innovador: las decisiones lógicas y competentes que se espera provengan de su management, fundamentales para el éxito de la compañía, son también las mismas por las cuales estas empresas terminan perdiendo sus posiciones de liderazgo. La Parte Dos, capítulos 5 a 10, intenta resolver este dilema. A partir de nuestra comprensión de por qué y bajo qué circunstancias cualquier tecnología novedosa puede hacer que empresas grandes y sólidas fracasen, trato de suministrar soluciones de management para este conflicto: cómo pueden los ejecutivos realizar simultáneamente lo que sea correcto para la salud a corto plazo de sus negocios ya establecidos, y ocuparse por dedicar los recursos que sean adecuados a las tecnologías de punta que, descuidadas, podrían a la postre ocasionar la declinación del liderazgo de la empresa.

      Construcción de un marco de referencia de errores

      El libro comienza examinando con detenimiento situaciones específicas para luego extender la discusión a fin de obtener conclusiones generales. Los primeros dos capítulos describen con cierto detalle la historia de la industria de las unidades de disco de ordenadores, donde la saga de “buenas-empresas-enfrentando-tiempos-difíciles” ha sido repetida una y otra vez. Esta industria en particular constituye un terreno ideal para estudiar los fracasos, por un lado porque existe abundante documentación sobre ella y también porque, tomando las palabras del decano de la Harvard Business School, Kim B. Clark, constituye un ejemplo de “historia rápida”. En tan sólo unos pocos años, tanto los segmentos de mercado de este sector como las compañías y las tecnologías empleadas han sucesivamente emergido, madurado y declinado. Sólo dos de las seis veces en que aparecieron en este tipo de producto nuevas tecnologías estructurales pudo la firma que en ese momento lideraba el sector mantener su liderazgo a través de su siguiente generación de productos. Este patrón de fracasos repetitivos en la industria de las unidades de disco me permitió desarrollar por primera vez un marco de referencia preliminar que explicara por qué fracasaron las que fueron las firmas más importantes y representativas durante las etapas iniciales del sector, y tras ello probar el desempeño de ese marco de referencia durante los ciclos subsiguientes para comprobar si el mismo era lo suficientemente robusto como para permitirme continuar aplicándolo para explicar los problemas de los sucesivos líderes de esa industria.

      Los capítulos 3 y 4 profundizan en nuestra comprensión sobre por qué las firmas líderes de la industria de las unidades de disco fueron trastabillando reiteradamente y, al mismo tiempo, evalúan la utilidad que pueda presentar este marco referencial para examinar el fracaso de empresas ubicadas en sectores de la industria con características muy diferentes. Por consiguiente, en el Capítulo 3, al examinar la industria de las excavadoras mecánicas, se encuentra que fueron los mismos factores que precipitaron el fracaso de los fabricantes líderes de unidades de disco para ordenadores los que demostraron ser los responsables de los fracasos de los líderes, en una industria que se mueve a un ritmo e intensidad tecnológica sumamente diferentes. El Capítulo 4 completa este marco de referencia y lo utiliza para sugerir por qué las compañías siderúrgicas integradas de todo el mundo han demostrado ser incapaces de afrontar los ataques de los fabricantes de acero que emplean minilaminadores.

      Por qué un buen management puede conducir al fracaso

      El marco de referencia para el fracaso se halla cimentado sobre tres hallazgos de este estudio. El primero es que existe una distinción estratégicamente importante entre lo que yo denomino tecnologías sostenidas y las de punta. Estos conceptos son muy diferentes de los que analiza la distinción entre incremental versus radical, que ha caracterizado a muchos estudios efectuados sobre este problema.

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