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       Vorwort

      Wir erleben gerade vielfältige Transformationen, die einen tiefgreifenden Wandel auf unterschiedlichen Ebenen kennzeichnen, der nicht nur einzelne Elemente eines Systems verändert, sondern grundlegend dessen Strukturen, Prozesse und Spielregeln. Es handelt sich um eine Umstülpung des bisher Bekannten und Vertrauten. Die damit verbundenen Veränderungen reichen von der Umgestaltung individueller Lebensentwürfe, über die Umstrukturierung ganzer Branchen, die Veränderung von Geschäftsmodellen bestehender Organisationen, das Entstehen gänzlich neuer Geschäftsideen, Firmen und Dienstleister, bis hin zu dramatischen tiefgreifenden gesellschaftlichen Paradigmenwechseln.

      Organisationen werden die Herausforderungen der Transformationen, insbesondere der Digitalisierung und Globalisierung, bei einer gleichzeitig erlebten Beschleunigung von disruptiven Veränderungen nur dann bewältigen, wenn sie die Aufgabe annehmen, sich auch auf der Teamebene neu aufzustellen und bisherige Arbeitsweisen kontinuierlich selbst zu erneuern. Dafür ist es notwendig, eine Kultur des Teilens zu leben und den teamkreativen Kräften durch den Wechsel von primär perspektivenöffnenden und stärker fokussierenden Vorgehensweisen Raum zu verschaffen.

      Die Führungsrolle in selbstorganisierten Teams verändert sich dramatisch. Es geht immer mehr darum, die Mitarbeitenden im Sinne einer transformationalen Führung zu begleiten, zu coachen und zu entwickeln. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die gelingende Veränderung von Kulturen, Prozessen und Formen der Zusammenarbeit ist es, die Mitarbeitenden zu involvieren. Dies macht es erforderlich, anstelle etablierter hierarchischer Strukturen agile Formen der Kollaboration in heterogenen selbstorganisierten Teams zu etablieren. Die Führungskraft als solche tritt einen Schritt zurück. Neue Führungsstrukturen manifestieren sich in flexiblen Netzwerken. Überkommene Top-down-Führungsmodelle werden zunehmend abgelöst durch selbstorganisierte Teams. In der agilen Arbeitswelt übernehmen diese zum Teil die vollständige Verantwortung für Produkte und Dienstleistungen.

      Um dem Anspruch einer kontinuierlichen Selbsterneuerung gerecht zu werden, sind Organisationen, Teams und Individuen gefordert, sich zu verändern und diese Veränderung permanent zu reflektieren. Führung ist nicht mehr ausschließlich durch eine personifizierte Kompetenzzuweisung leistbar. Erforderlich ist die Nutzung dezentralisierter Intelligenz und vernetzten Denkens.

Arbeits- und Lernprozesse, die in agilen Kontexten immer mehr miteinander verschmelzen, finden in einem dialogischen Prozess statt. Die Arbeit an der eigenen Person, ihre Umgestaltung und Transformation sind auf die Begegnung mit dem Du angewiesen. Was als individuelle Fähigkeit und Fertigkeit erlebt wird, ist immer auch das Ergebnis des Austauschs von Wissen und den Erfahrungen mit anderen Menschen. Unser Gehirn ist ein soziales Gebilde, das sich durch Beziehungserfahrungen strukturiert. Dies geschieht durch gemeinsame Verstehensprozesse in einem die Erkenntnis fördernden Dialog. Zwei Drittel der erfolgreichen Erfindungen stammen heutzutage nicht von einzelnen Individuen, sondern von Gruppen.

      Kooperation und Kollaboration beginnen mit der Vernetzung und der Bildung eines engagierten Teams für Erkundungsund Entdeckungsreisen im gemeinsamen Arbeitsprozess auf der Suche nach experimenteller Erprobung von Prototypen des Neuen. Es gilt, das Zuhören und den Dialog sowie kollektive Wahrnehmungsorgane zu entwickeln. Wie dies gelingen kann, zeigen die in diesem Buch vorgestellten Konzepte auf. Sie beschäftigen sich mit Achtsamkeit, Diversität, Resilienz und Gesundheit, Empathie, Kreativität sowie Agilität, Strukturen, Wissensmanagement, Digitalität und schließlich der Frage nach dem Geheimnis eines Dream-Teams. Dabei geht es darum, das gruppendynamische Geschehen zu beachten, sich kollaborativ im dialogischen Austausch zu vernetzen, den gemeinsamen Arbeits- und Lernkosmos explorativ zu erkunden, gegenüber den gewonnenen Erkenntnissen die Haltung des offenen Geistes einzunehmen, der sich mit Beurteilungen zurückhält, sowie gemeinsame Instrumente für Reflexionsprozesse zu nutzen.

      Die Selbstreflexion setzt die Selbstaufmerksamkeit voraus. Um selbstreflexiv über das eigene Denken, Verhalten und Handeln nachzudenken, bedarf es besonderer Auslöser. Einer kann eine Diskrepanzerfahrung sein, zum Beispiel zwischen den spezifischen Anforderungen einer Situation und den Fähigkeiten und Fertigkeiten, um damit verbundene Herausforderungen zu meistern, oder die Konfrontation mit anderen Auffassungen oder Werten. Wenn die Differenzerfahrung zu einem Wandel der bisherigen Wahrnehmungs-, Deutungs- und Handlungsstrukturen führt, findet eine Umstrukturierung von Erfahrungen statt. Die daraus resultierenden veränderten Denk- und Handlungsprozesse unterliegen sodann wieder einer Gewöhnung, bis sie selbst wieder irritiert werden und den Impuls für neuerliche Veränderungen geben. Diesen sich spiralförmig immer wieder auf neuen Ebenen vollziehenden Transformationsprozess bezeichnen wir als Lern- oder Bildungsprozess. Dieser findet nicht nur auf individueller, sondern auch auf teambezogener bzw. organisationaler Ebene statt. Sein Gelingen hängt entscheidend von der jeweiligen Lernkultur ab, zu der auch die Reflexionskultur zählt.

Teams sind immer mehr als die Summe ihrer Teile. Sich mit wertschätzender Teamentwicklung zu beschäftigen, bedeutet, in und an der Organisation zu arbeiten. Einerseits ist es die Aufgabe der Führungskräfte, die strukturellen Voraussetzungen und Bedingungen dafür zu schaffen, damit Teamarbeit möglich wird. Andererseits liegt es in der Hand des jeweiligen Teams, die eigene Entwicklung zu gestalten. Diese orientiert sich an einem iterativen Prozess in fünf Schritten, der von Define, Discover über Dream zu Design und Deliver führt. Der Kompass, an dem die vorgestellten Konzepte, Tools und Teamformate ausgerichtet sind, ist die wertschätzende Organisations- resp. Teamentwicklung. Die hier vorgelegte Publikation bildet die teambezogene Ergänzung zu dem von Pabst et al. (2020) vorgelegten Buch Wertschätzende Organisationsentwicklung. Die Verfasser:innen und die Interviewpartner:innen zeigen auf, an welchen Hebel- bzw. Resonanzpunkten anzusetzen ist, um die Lernfähigkeit von Teams zu steigern und einen Beitrag zur lernenden Organisation zu leisten.

      Die Zukunft gehört multi-, inter- und transdisziplinären Teams. Deshalb ist es auch konsequent, danach zu fragen, wie Community-Ansätze für die Teamentwicklung genutzt werden können. In „Connective Learning Communities“ basiert die Zusammenarbeit auf dem Erfahrungsaustauch der Community of Practice, die sich einen experimentellen Raum schafft, um neue Erfahrungen

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