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11 Written Narrative

      Im vorigen Kapitel habe ich die Bedeutung der 1:1-Coaching-Sitzung von Manager und Mitarbeiter dargelegt. Diese Methode stellt ein fortlaufendes Instrument dar, der Produktperson beim Entfalten ihres Potenzials zu helfen.

      In diesem Kapitel würde ich gern mein allerliebstes Coaching-Instrument vorstellen, das Produktpersonen dabei hilft, außergewöhnlich zu werden: das Written Narrative.

      Doch zuvor sei zugegeben, dass von all den verschiedenen Coaching-Techniken, die ich nutze, diese auf mehr Widerstand trifft als jede andere. Tatsächlich musste ich buchstäblich einige Leute dazu zwingen, sie anzuwenden.

      Nicht, dass es Zweifel an ihrer Wirksamkeit gäbe, doch diese Technik ist oft schmerzhaft. Dabei habe ich immer wieder festgestellt, dass die Leute, die sie am dringendsten benötigten, sich am stärksten dagegen stemmten.

      Produktleute, besonders Product Manager, müssen sich die ganze Zeit mit Sachverhalten auseinandersetzen und argumentieren. Nicht so sehr bei kleineren Dingen, aber sobald es teurer und riskant wird – gute Beispiele sind große Features oder Projekte und insbesondere signifikante neue Bemühungen –, gibt es naturgemäß Stimmen, die das Ganze infrage stellen. Normalerweise sind es die Führungskräfte aus anderen Bereichen des Unternehmens, aber oft beginnt alles mit dem Überzeugen des eigenen Teams.

      Bei der Technik, von der ich hier spreche, geht es um das Aufschreiben einer Erzählung, welche Ihre Argumente und Empfehlungen erklärt.

      Um es deutlich zu sagen, ich rede nicht über ein Datenblatt irgendeiner Art. Ein Datenblatt soll nicht überzeugend sein – es ist einfach ein Dokument, das detailliert beschreibt, was Sie gebaut haben wollen.

      Ich rede eher über ein etwa sechs Seiten umfassendes Dokument, das in Erzählform das Problem beschreibt, das Sie lösen wollen, warum dies für Ihre Kunden und für Ihr Geschäft wertvoll wäre, und Ihre Strategie zur Lösung des Problems. Wenn diese Erzählung gut ist, wird sie ihre Leser sowohl inspirieren als auch überzeugen.

      Ein Unternehmen, das dieses Written Narrative zum Herzstück seiner Operationen und Innovationen gemacht hat, ist Amazon. Amazon hat sich diese Methode mehr als jedes andere mir bekannte Unternehmen zu eigen gemacht, und ich denke, es ist kein Zufall, dass Amazon weltweit eines der Unternehmen ist, die am beständigsten Innovationen vorantreiben.

Die Sache ist die: Es ist für Sie als Produktperson nicht schwierig, in irgendeiner Auftakt-Versammlung eine Powerpoint-Präsentation zu geben, mit den Händen zu fuchteln, mit ein paar Daten um sich zu werfen und enthusiastisch und zuversichtlich zu wirken. Um dann zuzuschauen, wie die Versammlung zu »Design by committee« degeneriert (design by committe bezeichnet die gewisse Tendenz partizipativer Entscheidungsprozesse, schlecht auszufallen) oder, genauso schlimm, wie alle sich frustriert nach der höchstbezahlten Person im Raum umschauen, um sich nach deren Meinung zu richten.

      Wenn so etwas passiert, ist mir klar, dass die Produktperson nicht die nötigen Hausaufgaben gemacht hat. Die Person kennt sich in der Thematik nicht wirklich gut aus. Die Argumentation ist schwach. Die Person hat die verschiedenen Perspektiven und Bedingungen nicht gut genug durchdacht und sich darum gekümmert.

      Ein erzählter Text würde dies offenbaren.

      Wir alle haben schon Produktleute erlebt, die aufstehen und losdonnern und vorgeben zu wissen, worüber sie reden. Aber mit dem erzählten Text gibt es kein Vortäuschen mehr.

Brad Porter, früher Entwickler bei Netscape und langjähriger Leiter der Abteilung Robotics bei Amazon, drückt es so aus: »Geschwindigkeit und Größenordnung sind Waffen, und Amazon hat bereits jedem sein Geheimnis verraten … aber es braucht die Disziplin, es auch in die Tat umzusetzen.«¹

      Trotz der 25-jährigen Erfahrung von beständiger technologiegestützter Innovation würden die meisten Produktleute, die ich kenne, beinahe alles tun, um zu vermeiden, diese Art von erzählter Analyse und Empfehlung schreiben zu müssen. Und doch gehört sie zu dem Wertvollsten, was sie tun könnten, um sowohl schneller voranzukommen als auch bessere Entscheidungen zu treffen.

      Dies ist der Grund, warum ich zuerst die 1:1-Methode herausgestellt habe. Sehr wenige Produktleute bringen von sich aus die Disziplin auf, ein Written Narrative zu verfassen und sich den unübersehbaren Löchern in ihrer Argumentation zu stellen. Jedoch kann der Manager die Produktperson dahingehend coachen, dass sie es schafft.

      Der Aufbau sieht so aus, dass die Erzählung sich über wenige Seiten erstreckt, gefolgt von FAQs. Die Idee dahinter ist, die verschiedenen Bedenken und Einwände, die von wichtigen Führungskräften und Stakeholdern kommen könnten, zu antizipieren, sich Zeit zum Durchdenken zu nehmen und klare Antworten auf diese Einwände aufzuschreiben und dann diese Antworten mit den Leuten noch einmal durchzugehen, die diese Bedenken haben. Wenn die Führungskraft später diese Erzählung liest, kann sie sehen, dass Sie die Themenfelder antizipiert und sich eine Antwort darauf überlegt haben, und sie weiß, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben.

Sie mögen diesen Aufsatz dazu nutzen, Entscheidungs-Konferenzen anzustoßen, wie Amazon es tut. Vielleicht beschließen Sie auch, selbst eine Powerpoint-Präsentation abzuhalten. In diesem Fall garantiere ich Ihnen: Erledigen Sie beim Verfassen der Erzählung einen guten Job, ist das Erstellen der Präsentation ein Leichtes. Die Präsentation wird eine viel bessere sein, und Ihre im Material sichtbare Vorbereitung wird Ihre Zuhörerschaft mit Fug und Recht beeindrucken.

      In meiner frühen Karriere musste ich selbst erst davon überzeugt werden, und ich bin schlicht dankbar, dass ich einen Manager hatte, der mich dafür aus meiner Komfortzone drängte. Seitdem bin ich ein Bekehrter.

      Noch heute verwende ich diese Methode häufig. Wenn ich an einer neuen Keynote-Präsentation arbeite, zwinge ich mich zuerst dazu, alles aufzuschreiben und so lange zu überarbeiten, bis es logisch und überzeugend ist. Dann teste ich den Vortrag vor Leuten, die ich respektiere und von denen ich weiß, dass sie mir die Wahrheit sagen werden, und dann erst begebe ich mich an die tatsächliche Präsentation.

      Wenn Sie diese Methode noch nie ausprobiert haben, hoffe ich, dass Sie es bei Ihrem nächsten wichtigen Einsatz einmal mit ihr versuchen. Rechnen Sie damit, sich unbehaglich zu fühlen. Achten Sie darauf, die Perspektiven der Mitglieder Ihres Teams und der wichtigen Stakeholder einzubeziehen. Nehmen Sie sich die Zeit, bis die Erzählung klar, prägnant und überzeugend ist. Ich bin zuversichtlich, dass Sie in der Folge eine viel stärkere Produktperson sein werden.

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