LITMIR.BIZ

Скачать книгу

елать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

      Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

      Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия, отчего возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

      Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

      1) период до управленческого общения:

      – формулировка цели;

      – выбор объекта делегирования (исполнителя);

      – анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

      – выбор стиля управленческого общения;

      2) собственно управленческое общение (коммуникация):

      – установка контакта;

      – формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;

      – получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

      – реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

      – обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

      – личностная мотивация;

      3) завершение управленческого общения:

      – выполнение работы и контроль;

      4) оценка результатов и мотивация.

      Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

      После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

      В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чём договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

      Надо избегать делегировать:

      а) долговременное планирование и цели;

      б) оценку деятельности;

      в) сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;

      г) личные поручения вышестоящего руководства;

      д) работу с конфиденциальной информацией (напр., определение размера заработной платы).

      2. Доверие как эффективный инструмент управления персоналом

      Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды.

      Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.

      Доверие – это:

      1) уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;

      2) субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.

      В отличие от доверия лояльность – это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному, например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие – это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность – это проявление внутренней установки, т. е. лояльность – это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя

Скачать книгу