Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - Никита Сергеев

Скачать книгу

то там же должны быть и Ваши адвокаты: вовлекайте их и заручайтесь поддержкой и защитой.

      Это тот комитет, который уполномочен принимать любые решения по проекту. В некоторых организациях его роль заменяет сам Спонсор-Заказчик, но зависит на самом деле от уровня проекта. Если проект крупный, да еще и с привлечением «маститых» подрядчиков юрлиц, то в управленческом комитете нарисуется Спонсор, Заказчик, парочка самых влиятельных заинтересованных лиц-участников из числа высшего менеджмента, а также и представители подрядчика.

      Управляющему комитету приписывают много функций, но я хотел бы выделить несколько наиболее полезных для менеджера трансформационного проекта (рис.1.14).

      Рис.1.14. Наиболее полезные для менеджера проекта функции управляющего комитета

      a. Как по мне главную ценность для менеджера проекта несет такая задача управляющего комитета, как разрешение проблем и принятие решений, которые ни менеджер, ни Спонсор решить не смогли. Да, Спонсор зачастую тоже не Бог (если это не СЕО или собственник) – особенно когда проект кроссфункциональный и охватывает сферу власти других топ менеджеров.

      b. Вторая по ценности задача – это согласование критически больших изменений для проекта (бюджет, сроки, суть и цели проекта и т.д.). В проектах преобразований обычно тут проблем не возникает (особенно если есть на то конкретные обоснования). Скорее некоторым менеджерам проектов личностно надо «переломать» себя в том, что говорить об изменении изначальных параметров по ходу проекта – это нормально.

      c. И третья – это заполнение вводными пробелов в проекте, «наведение на путь истинный». Ведь многое в проекте преобразований изначально предусмотреть и спросить нельзя – вопросы возникают по ходу и требует прояснения/дополнения.

      По поводу страхов внутренних менеджеров проектов (наемных сотрудников) перед управляющим комитетом – комитет не надо бояться. Надо его использовать в своих целях.

      Не надо опасаться высказать свое мнение, освещать реальную проблематику, аргументы и доводы по проекту. Именно Вы, как проектный менеджер, работаете «в поле» с проектной командой и лучше всех топ-менеджеров знаете, как реально обстоят дела и что требуется, чтобы довести проект до ума. Они обычные люди и могут иметь только мнения (часто окрашенные их отношением к проекту или их частным личным опытом), но не технически-экспертное понимание что происходит и что конкретно требуется.

      Рассматривайте отчёт на управляющем комитете как возможности порешать проектные вопросы (только не забываем, что «вываливать» комитету нужно не все вопросы, а только те, которые не может решить ни менеджер, ни Спонсор проекта).

      А помимо прочего, если Вы в текущий момент времени связываете свою карьеру с текущим работодателем – не забывайте, что именно на комитете Вас видят «в верхах» те люди, которые

Скачать книгу